Inovatia disruptiva, o abordare competitiva

 

Autor:Lara Serban

Pentru tanarul Steve Jobs, experienta in Xerox a fost una dintre sursele de inspiratie pentru unele inovatii dezvoltate mai tarziu la Apple. La vremea cand studentul Jobs isi facea practica studenteasca in cadrul companiei, Xerox avea inca o pozitie dominanta pe piata copiatoarelor si o cota de profit mare. In deceniul urmator, Xerox a pierdut suprematia in fata competitorilor sai care inundate piata cu copiatoare mai ieftine si competitive calitativ. Piata copiatoarelor a crescut si s-a "democratizat", iar Xerox a trebui sa se orienteze catre alte produse si nise de piata pentru a supravietui. Eforturile de cercetare-dezvoltare de la Xerox s-au concretizat in produse de gestiunea documentelor via web de tipul BlitzDoc, un instrument dedicat bancilor pentru a moderniza procesul de administrare a ipotecilor, si CategoriX dedicat administrarii informatiilor si documentelor in firmele de avocatura.

Ce s-a intamplat cu afacerea uriasa ce o avea Xerox in anii 90? A fost destructurata de pleiada de competitori relativ minori: Canon, Minolta si altii. Acestia au atacat piata copiatoarelor folosind inovatia disruptiva. Inovatia disruptiva inseamna sa faci cat mai simplu ceea ce este complicat, produci mai ieftin ceea ce se face scump, creezi valoare prin transformarea lucrurilor existente si creand ceea de nu exista. Reteta competitorilor a inteles-o si aplicat-o in cele din urma si Xerox, pe piata emergenta a serviciilor de gestiunea documente in marile corporatii. Rata de crestere a profiturilor companiei este din nou pozitiva.

Tehnologiile disruptive sunt acele solutii "suficient de bune" pentru grupurile de consumatori care nu au avut acces pana atunci la produsele respective si acum au pentru ca pretul lor a devenit accesibil. Acesta este principalul motiv pentru care disruptorii se strecoara neobservati pe piate dominate de jucatorii consacrati si pe termen scurt ajung sa acumuleze o cota de piata interesanta. Jucatorii consacrati se adreseaza celor mai pretentiosi clienti din piata si de aceea nu considerau o optiune de lucru modul de operare al disruptorilor. In etapa initial a disruptiei competitia nu este foarte prezenta deoarece jucatorii principali si disruptorii se adreseaza unor categorii de clienti diferite. Dar de cele mai multe ori tehnologiile disruptive, initial de nivel scazut, sunt imbunatatite in timp si ajung sa fie oferite clientilor mai pretentiosi, din grupul tinta al jucatorilor consacrati.

Analizele realizate de Innosight indica faptul ca marile companii, cu o lunga activitate pe piata, au resursele necesare pentru a gestiona astfel de situatii si, mai devreme sau mai tarziu, sa transforme amenintarea in oportunitate. Asa cum arata statisticile mentionate, in mileniul trecut, 75% dintre inovatiile disruptive au venit din partea startup-urilor, iar restul din partea competitori consacrati. Situatia s-a schimbat insa din anii 2000, cand cota inovatiilor disruptive venite de la competitorii consacrati a crescut cu 10%, ajungand la un procent de 35%. Asa se face ca GE a luat piata competitorilor lansand pe piata dispozitive medicale EKG ieftine destinate cabinetelor rurale din tarile cele mai populate si sarace (India, China, Brazilia).

Aparent marile companii au preluat arsenalul competitorilor minori. Ce semnificatie si ce se intampla in acest caz?

O explicatie simpla este manifestarea instinctului de supravietuire. Dupa seria de disparitii sau decaderi ale unor mari afaceri, companiile consacrate au inteles ca avantajul lor competitiv poate sa dispara rapid. Exemple elocvente sunt astazi afacerile Nokia si HP care cauta cu disperare solutii pentru supravietuire. O alta explicatie este ca marile companii abordeaza prin inovatie disruptiva sa intre pe piete din economiile in curs de dezvoltare, unde este nevoie de alte modele de business si costuri scazute.

Statistic, trei modele principale de disruptive care pot fi observate in modul de actiune al companiilor.

1. Extinderea dincolo de competentele de baza ale afacerii. Depasirea limitelor afacerii consacrate ajuta aceste companii sa identifice semnalele initiale ale unor noi piete si consumatori, pana atunci ignorati.
2. Adoptarea modelului de afaceri inovativ. Pentru a se angaja in disruptie companiile au inles ca dincolo de inovatie tehnologica trebuie sa gaseasca noi caii de a crea, retine si oferi valoare adaugata.
3. Administrarea noului si vechiului in mod diferit. Un aspect cheie este sa nu judece noile tehnologii doar din perspectiva profitului financiar estimate. In schimb, modelul IBM spre exemplu este sa evalueze succesul programului de oprtunitati de business pt noile piete, prin prisma capacitatii managerilor sai de a invata din esecurile initiale si a initia raspunsuri de corectie.

Mijloacele de disruptie sunt diferite si au intelesuri diferite pentru fiecare. Pentru un antreprenor este de presupus ca daca jucatorii consacrati te ingnora, ar fi bine sa-ti revizuiesti strategia si planul de afaceri. Evidentele arata ca jucatorii consacrati urmaresc piata si actioneaza pentru a nu ceda piata noilor intrati. Daca in urma cu cateva decenii GM sau Nissan ignorau initiativele de automobile electric lansate pe piata, astazi raspunsul lor este foarte agresiv la lansarea oricarui model al noilor intrati. In aceste conditii, antreprenorii care nu au perspective sa concureze jucatorii dominanti, nu le ramane decat sa colaboreze cu acestia.

Pentru companii consacrate este mai eficient sa investeasca in proiecte pentru crearea de noi piete. Sau sa disrupa si sa redefineasca una existenta. Evident ca pentru aceia care nu inoveaza disruptiv, cu siguranta se va gasi un competitor sa o faca cat de curand.

Domeniul: Inovatie disrupriva, Modele de afaceri, IMM